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 Michael Hammer, experto en reingeniería, sostiene que el grueso de las empresas es ineficiente porque opera como una serie de castillos, aislados el uno del otro, sin una interacción orientada a un fin en común.
Durante los años 90, los negocios parecían una labor sencilla y divertida. La explosión de las “punto com” y el surgimiento de una nueva clase dominante, una generación de jóvenes emprendedores que sostenía que el camino al éxito era corto, parecían augurar un mundo donde el hacer negocios fuera el equivalente de ir de vacaciones. El sueño, según Michael Hammer, ha terminado.
A través de una videoconferencia, Michael Hammer estuvo presente en ExpoManagement 2003 y sostuvo que la Internet no es la invención más importante desde el fuego ni es una panacea que lo resuelve todo. La economía no se centra en la tecnología. Asimismo, la juventud y la inexperiencia no son ventajas en el mundo de la nueva economía; sino que son desventajas, al estilo de la vieja economía (la cual, por cierto, parece más vital que nueva economía). Hammer es duro y controversial: los 90 y sus mitos fueron un sueño del que las compañías deben despertar para poder sobrevivir en las duras realidades del siglo XXI. La Internet no es la invención más importante desde el fuego ni es una panacea que lo resuelve todo. La economía no se centra en la tecnología. Asimismo, la juventud y la inexperiencia no son ventajas en el mundo de la nueva economía; sino que son desventajas, al estilo de la vieja economía (la cual, por cierto, parece más vital que nueva economía).
A la mañana siguiente, todos se preguntan qué estrategia tomar. Para Hammer, la clave radica en regresar a lo esencial. Y el problema básico con las empresas no es una cuestión de desarrollar nuevas campañas publicitarias, ni un asunto de reducir costos o despedir personas. Ni siquiera es una cuestión de establecer nuevas políticas o realizar análisis de mercado. El problema más grave que enfrentan las empresas es uno relacionado con su incapacidad para satisfacer las necesidades y crecientes requerimientos del cliente.
El poder del cliente
Más allá de los excesos de los 90, en los negocios sí ha existido una revolución real en los últimos años. El cliente se ha convertido en un individuo infinitamente más sofisticado que el de hace algunas décadas. Henry Ford solía decir: “mis clientes pueden comprarme un coche del color que quieran, siempre y cuando sea negro.” Hoy, desde luego, esa frase es impensable. La variedad de elección con la que contamos es apabullante. Y no sólo eso: gracias a la lluvia de información que recibe a través de los medios, el cliente hoy sabe cuánto le cuesta al fabricante producir un determinado producto, por lo que llega a los puntos de venta con una conciencia clara de cuánto está dispuesto a pagar. Si el distribuidor no llena las expectativas del cliente en torno a precio y variedad, entonces debe estar preparado a perder una venta frente a su competencia, la cual siempre está dispuesta a bajar más el precio. Además, el cliente del siglo XXI exige algo que no demandaba el de principios del siglo XXI: constante innovación. Las personas le dan plusvalía al hecho de ser sorprendidas ante la aparición de productos o servicios que resuelven problemas que ni siquiera sabían que tenían.
¿Cómo darle satisfacción al cliente? La reorganización, la reestructuración, la automatización, el recorte de costos, o cualquier otra medida aislada, simple y llanamente no funciona. La falla intrínseca de cualquiera de estas medidas es que, lejos de concebir a la organización como un todo, la conceptúan como un conjunto de castillos independientes que operan de manera separada y autónoma. La alegoría de los castillos no es gratuita. Si se piensa en una organización común y corriente, se pueden imaginar una serie de castillos: el castillo de ventas, el de finanzas, el de marketing, el de servicio al cliente, el de distribución, el de producción, etcétera. Un vez que cada castillo termina la función para la que fue diseñada, éste se desentiende y utiliza una especie de “catapulta” que lanza el problema a otro castillo, y éste a su vez realiza su parte de la cadena. No hay nada que conecte a un castillo con otro. De hecho, hay varias compañías en las que las personas de todos los castillos sólo interactúan una vez al año: durante la fiesta de navidad.
La única manera de conectar a los castillos, y asegurarse de que el trabajo global sea uno adecuado a los requerimientos del cliente, es mediante un enfoque orientado a los procesos.
Un concepto malinterpretado
Cuando se menciona el concepto de procesos, la mayoría de los managers se imagina procedimientos, reglas, burocracia, pérdida de tiempo. Craso error. En esencia, un proceso es un trabajo que se concentra en el todo, desde el inicio hasta el final. Un trabajo al que le importan los clientes y los resultados, que no se limita por barreras organizacionales. Un proceso se define como un grupo organizado de labores que trabajan juntas en aras de crear un resultado de valor para sus clientes.
Para instaurar una compañía basada en procesos, y no en procedimientos, hay que seguir algunas directrices básicas.
+Diseño de procesos de polo a polo. Una buena manera de evaluar la carencia de procesos en una empresa es mediante el seguimiento de una orden de compra. Casi por regla, una vez que el departamento de servicio a cliente llena una orden de compra, éste se desmarca de todo el proceso; lo mismo sucede con el de ventas, una vez que conecta la venta, no le importa el resto de la empresa, y lo mismo pasa con el departamento contable, al que sólo le importa cobrar. Digamos, entonces, que un vendedor le ofrece un descuento a un cliente, pero olvida informarle al departamento de servicio al cliente., que le pasa a contabilidad una orden por un precio más elevado al pactado originalmente. Al hora en que el cliente llama para quejarse, nadie puede dar información correcta porque todos están desconectados del proceso, ensimismados en su castillo. Una sinergia entre todos los miembros de la empresa, en la que haya personas que sirvan de conectores entre un departamento y otro, evita esta clase de problemas y permite un seguimiento de polo a polo.
+Aumentar la capacidad de acción de las personas. Una empresa con muchos procedimientos es una compañía sin procesos. Para eliminar la seguridad de un castillo, el “empowerment” es un requisito sine qua non. Si una persona goza de confianza y libertad de movimiento, tenderá a salir del castillo y conectarse con todas las posibilidades ofrecidas por la empresa. Más aún, la confianza genera confianza, y un clima de independencia genera una alta capacidad de reacción para atender al cliente.
*Establecer una nueva cultura de colaboración. Las nuevas reglas operan bajo una lógica de sustitución. Algunos ejemplos: el equipo por encima del individuo, el cliente por encima del jefe, la disciplina por encima del caos y la improvisión, y la madurez por encima del carácter infantil.
El cambio nunca es fácil, pero es aún más difícil cuando éste se da en una escala general. No obstante, mientras más duro sea el juego, más dulce es la victoria. Ganar no significa mucho cuando todo mundo está ganando. Si una orientación a los procesos implica mayores ingresos y una mejor posición en el mercado, ¿por qué no llevarla a cabo?
Nota: Intermanagers 2003
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